韩国企业在中国市场的本土化营销

跨国零售企业本土化战略的成与败——Carrefour与Tesco在韩国市场经营的比较

摘要：本文从品牌文化、运作模式、营销技术以及人力资源与营运管理等四个方面比较了Carrefour与Tesco两者在韩国市场上不同的本土化战略，分析了两大企业成败的原因，从而得到了满足普通消费者需求、注重解决文化冲突、以合资或合作的方式占领国际市场等一系列值得中国零售企业学习的经验与启示。

关键词： 跨国零售企业；本土化战略；韩国市场

一、引言

自上世纪九十年代以来，跨国公司“思想全球化，行动本土化”的国际经营战略准则就一直是企业家和学者的热门议题。两者看似矛盾，实则相辅相成。尤其是本土化战略，它无疑是实现企业跨国经营的重中之重。

所谓“本土化”是指跨国企业在海外从事生产和经营活动过程中，为迅速适应当地的经济、文化、政治环境，充分满足当地市场的需求，而在技术开发、资金筹措、人力资源、运作管理、市场营销等方面实施当地化策略，具体可包括适应当地文化，利用本地经营人才和资源组织生产、销售与提供适应特定地域的产品和服务等等。

零售行业是直接向消费者提供商品的流通行业，其生产经营活动是为了满足消费者的需求。零售业想要实现国际化扩张，一方面必须通过在他国设立分支机构来实现，并且它所面对的服务对象是深受国内文化环境影响的普通消费者；另一方面，与其他行业相比，零售业往往会受到东道国在政策和法规上的更多限制。所以，本土化战略对跨国零售业公司就显得格外重要。

二、Carrefour与Tesco在韩国本土化战略的比较

（一）案例背景。

Carrefour是法国最大的国际化零售企业，全球第二大连锁零售商，2008年被列入《财富》杂志全球500强企业的第33位。而Tesco（乐购）是英国第一大零售商，全球排名第三。两大企业分别在1996年和1999年进入韩国，但各自的命运却迥然不同。前者在2006年发表了《Carrefour正式确认撤离韩国》的声明，承认经营失败；而后者目前在韩国已拥有66家大卖场和72家生鲜店，截至2008年2月，实现的销售额约为27亿英镑，是惟一一家在韩国成功运营的大型外国零售商。同样是全球知名的零售企业，有着成熟的经营理念和丰富的实践经验，却在韩国市场上运营大相径庭。导致这个结果的原因多种多样，但是通过比较两大零售企业在韩国的本土化战略，从中不难发现本土化战略的成败是导致两大企业不同命运的最大原因。

（二）比较分析。

下面从品牌文化本土化、运作模式本土化、营销技术本土化以及人力资源与营运管理本土化四个方面将Carrefour与Tesco进行比较。

第一，品牌文化的本土化战略。事实上，Carrefour与Tesco在韩国的投资方式是完全不同的。前者是独立注资，直接进入韩国市场；而后者则是与韩国知名的三星集团合作，采用合资的方式进入。尽管Tesco在合作之初已持有企业89%的股份，但是他们仍将“三星”加在品牌名称的前面，将其店铺的命名为“Samsung-Tesco Home Plus”。据相关的调查研究显示，韩国排名第一的“三星”品牌其价值在2000年已达到了52亿美元。Tesco每年向三星集团额外支付4亿美元作为品牌使用费，尽管如此，他们已经省去了大量的前期推广费用与客户开发成本，并迅速获得了消费者资源。事实证明，Tesco的这一做法取得了极大的成功，“三星”在韩国国内的知名度不仅可以抵消人们对于Tesco这一个外来品牌的反感，而且还迅速赢得了国内消费者的信任与青睐。与之相比，Carrefour虽然在法国乃至世界范围内都是首屈一指的品牌，但是对于有着较强排外心理的韩国人来说，接受一个外来品牌的程度和速度远不及接受“Samsung-Tesco”这样一个混合型的品牌。

事实上，Tesco选择三星作为合作伙伴是其成功的最大因素。三星在韩国的成功背景给Tesco带来的不仅仅是品牌上的效应，而且还给其经营活动带来了巨大的便利与利益。Tesco这种先与投资东道国零售企业合资，进而再谋取合资企业中的控股权，达到全面进入投资东道国目的的方式被证明是非常有效并且稳健的战略。

第二，运作模式的本土化战略。“科学化选址”被称为是Carrefour六大黄金定律之一。依据“郊区包围市中心”的策略，他们多在单位租金相对便宜而占地面积更大的郊区设立自己的卖场，公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力是他们选址的原则之一。但是，韩国消费者并不像欧美消费者那样周末开车前往超市一次性采购一周所需的商品。韩国人尤其是为数众多的家庭主妇十分讲究新鲜度，如果每天要到交通不便的远郊购买食品，即便是价格便宜也无法吸引到他们。Samsung-Tesco的门店多设立在距市中心较近、交通便利的地段，在选址策略上更加符合韩国人购物的习惯。此外，在同行竞争中，韩国本土的零售企业是最为强劲的对手。Tesco选择先在首尔之外的二级城市设立店铺，在与较弱的对手竞争中获胜而得到信心与实力上的增强，进而全面占领韩国市场。

在经营模式上，Tesco推出了“复合购物（multi-shopping）”的概念，其商场分为多层，除大型的超市之外还开设各式餐厅、服装店、照相馆、花店等，使其整体上具备了类似于百货店的功能。在韩国，人们去卖场购物并不单单是为了采购日常生活必需品，他们还希望在那里获得更多的娱乐与休闲。这样的做法跟韩国本土零售企业的运作模式如出一辙。而Carrefour在其运营之初则完全缺乏这方面的考虑。他们的卖场规模巨大，但仅仅是单纯地完成了一家超级市场的功能，而忽视了韩国人对于复合消费的需求。

此外，与当地供应商的配合程度决定了跨国零售企业的经营成本。像Carrefour和Tesco这样的大型零售企业，主要是靠低价策略来获得利润。因此，控制成本是运营中至关重要的一步。然而，韩国是一个较为特殊的市场，韩国经济主要由数量较少的几个家族集团控制，这些企业的业务范围可谓无所不包。单单三星集团旗下就有数量可观的这类制造企业，Tesco因为与三星集团合作而快速、便捷地与当地供应商建立了联系，拥有了丰富而且低成本的商品资源。相比之下，单打独斗的Carrefour就自然而然地处于了劣势地位。无法实现低成本控制对于以薄利多销为战略优势的Carrefour而言，无疑是致命的。另外，Carrefour向供应商收取进场费是其利润的一大来源。但是，这在韩国这是行不通的。因为韩国法律规定，“大规模销售性企业在对供货商提供的商品进行促销时所产生的不直接与供货商有关的费用，不得要求供货商来承担。”因此，Carrefour又变相蒙受了利益上的损失。

第三，营销技术的本土化战略。零售企业需要直接面对消费者，其服务是提供商品供消费者购买为主，所以这就要求零售商必须在商品结构、服务等方面尽可能地满足当地消费者的习惯和要求。一般来说，韩国人会每天前往超市购买当天所需要的食品，所以在商品中必须有充足的新鲜食品。Tesco在门店提供的新鲜食品比例大约为40%，而Carrefour却只有30%。韩国本土的超级市场在装修和商品陈列上虽逊于高档百货店，但是他们提供同样质量的服务。Carrefour与Samsung-Tesco相比起来，在服务上显得较为粗放，无形中拉远了与消费者之间的距离。此外，韩国国内的商品陈列台高度一般是1.6米至1.8米，而Carrefour陈列台的高度是符合欧洲人身高的是2.2米，韩国人普遍感到不习惯。类似的细节不难反映出Carrefour在经营理念上缺乏“入乡随俗”的精神，这不能不说是一个严重的错误。

第四，人力资源与营运管理的本土化战略。Carrefour在韩国设立分公司，但并不放手使用本国人担任要职，初期其总经理和店长均由法国人担任。但是对运营速度较快的零售业而言，具体的业务都要同总公司协商，公司的决策过程缓慢而导致业务效率低下。而Samsung-Tesco的总经理是一直在三星公司任职的韩国人，其管理层中除了3个人由英国总公司派遣而来，其余都是韩国本地人。Tesco不仅在人力分配上大胆起用本地员工，而且英国总公司将经营与决策的权力全权交给了韩国的管理团队。另外，Carrefour与普通员工的矛盾也比较突出。根据韩国劳工部的统计，2004年7月1日共有5600名韩国Carrefour员工由于工资待遇问题而罢工，致使韩国Carrefour所有门店关闭一天。

综上所述，我们不难发现Carrefour在进入韩国市场之后，仍然固执的沿用其全球化的统一模式来展开经营活动，尤其运作模式和营销技术上忽略了韩国人的消费习惯与偏好。而Tesco与三星集团合作，采用了迂回的战术，却达到了最终成功的目的。

三、两大零售企业在韩国经营成败的启示

首先，对于跨国零售企业来说，本土化战略应当以满足当地消费者的需求为准则。从Carrefour与Tesco两个成败案例的比较中不难看出本土化战略对于跨国零售企业的重要性。而零售企业的本土化归根结底是为了满足当地消费者的需求，从而占领东道国的消费市场。Carrefour与Tesco作为两大国际级的企业都拥有各自完善的经营理念。但是，Carrefour在进入韩国市场后一直固守自己的全球化经营模式，在运作和营销等诸多细节方面忽略了消费者的需求，这正是他们失败的最大原因。对于跨国零售企业来说，不了解东道国消费者的习惯，不迎合当地消费者的偏好，就会失去成功发展的可能性。

其次，通过适当的本土化战略化解在跨国经营中的文化冲突。文化深深影响企业的经营，尤其在跨国经营中，来自不同民族背景的人有不同的思维方式和行为习惯，容易在企业内外部形成摩擦，这就是文化冲突。如何化解不同文化所带来的矛盾冲突是企业在跨国经营过程中值得思考的问题。Carrefour在韩国经营过程，由于主要管理层为法国人，他们与普通员工之间就因为文化理解上的不同而造成一系列的劳资纠纷；另外，Carrefour固守自己的国际经营理念，在营销过程中忽视了许多细节因素——比如货架高度、商场功能、商品结构等而失去了当地消费者的喜爱。事实上，通过一些本土化的策略是可以化解文化冲突的。比如，企业在投资前对东道国的文化环境进行评估。对东道国环境进行多方面的综合了解，重点了解当地的风俗习惯、历史传统、和宗教信仰等可以因地制宜地制定相关方案。又如，注意在东道国树立良好的形象，担负一定的社会责任，以一个健康向上的企业形象，加深外部环境中顾客、供应商还有政府等一些组织对其的良好印象。这样就可以从内外两个方面来解决不同文化给企业所带来的冲突。

再次，在国际扩张的过程中，曲线进入东道国市场的方式是一种有效而稳健的方式。合资与合作是零售企业实现跨国经营的一条捷径。总的来说，Tesco在韩国经营的成功，最大的原因是在于它选对了合作伙伴。三星集团带给Tesco的是一个成熟而响亮的品牌名称，完善而低价的进货渠道，单单这两点，对于一个外来的零售企业来说已经是巨大的利益了。尽管Tesco在进入韩国市场之前就已经是世界排名第三的大型零售企业，但是他们在韩国市场上显示出了良好的耐心。1999年，Tesco与三星集团合资成立Samsung-Tesco Home Plus店，Tesco当时占合资企业89%的股份，而到2007年7月，股份额已升至99%。相比之下，Carrefour早于Tesco进入韩国市场，但实其采用直接进入的方式，表现出一系列的“水土不服”而最终退出韩国市场。Tesco通过与当地零售商合作的方式撬开了坚硬的韩国市场之后，还虚心地逐渐本土化，改变自身以适应市场，最终在强势的本土零售业中取得一席之地，其国际化本土化的经营理念和态度得到韩国消费者的认可。Tesco这种跨国经营方式在泰国等其他亚洲国家也获得了成功。随着中国零售企业的不断发展与成熟，将来也会有越来越多的企业走出国门，由合资合作而展开步步为营的营运战略是值得我们借鉴的一条途径。

参考文献：

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北京治愈系文化产业有哪些

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北京稻香村零号店



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零号店是复业原址重张的新型门店，不仅有现烤糕点，更有特色京味茶饮，并且在店内透过明亮的玻璃，可以看到操作间里师傅们现场制作糕点的过程。现烤点心极佳的口感，也是广大消费者情愿排队购买的原因之一。

零号店是北京稻香村最为独特的一家创新店，集民俗、美食、文化、城市记忆等多位一体的特色门店，定位传统食品文化体验馆，在传承和发扬中国传统美食的同时，融入新老口味的碰撞。

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北京国际饭店28层旋转餐厅



位于北京国际饭店28层的旋转餐厅，是北京市中心唯一的一家旋转餐厅。登临远望，长安街在脚下笔直舒展，360度俯瞰京城变迁，从故宫到CBD，从鸟巢、水立方到四通八达的北京胡同，视野辽阔，尽收眼底。依托五星级酒店的服务标准与品质追求，旋转餐厅的干式熟成牛排套餐，更是成为老饕津津乐道的美食推荐。这种牛排中的顶级享受，只有坐在北京国际饭店顶层，旋转着体验，才能相得益彰。“登顶紫禁之巅”+“品尝顶级牛排”=美景+美食的快感，被众多食客称作“顶牛体验”。

位置：北京市东城区建国门内大街9号

角楼咖啡（前门店、神武门店）



故宫角楼咖啡（神武门店）位于故宫博物院神武门西隅，自2018年12月1日开业以来，顾客络绎不绝，成为神武门外一道亮丽的风景线，持续位列北京咖啡厅热门排行榜前列。以故宫珍藏文物、建筑、故事、人文历史为灵感，通过二次设计创作，复原文物纹样，创作出有特色的文创产品，让博物院的文物再次绽放艺术活力于寻常生活，现代生活方式融合传统文化，传承故宫博物之大美，创新当代文旅体验。

角楼咖啡（前门店）是紫禁城外京城首家分店，位于正阳御路前门大街20号。在最具“京味”的前门大街，体验角楼咖啡“宫味”出品。神武门前奉天承运，正阳门下市井叮当，穿越紫禁寻一角回味的故事还在延续，沿着京城中轴线，一脉相“城”，再续“前”缘。

故宫角楼咖啡位置：北京市东城区景山前街4号神武门西侧

角楼咖啡(前门店)位置：北京市东城区前门大街20号

美克洞学馆



美克洞学馆坐落于北京市朝阳门外大街99号，场馆上下六层，总建筑面积达35000平方米，总展示面积23000平方米。美克洞学馆所表现的从人类龟兹石窟的洞穴文明与现代设计理念所碰撞出的艺术，诠释了丝绸之路文化的创新成果。

美克洞学馆的功能业态由穴居艺术（家居用品）、时尚餐饮（下午茶、酒吧、主题餐厅）和文化休闲（书吧、艺术文创）所组成，并为消费者提供极致的生活体验环境和居室文化的“五感”艺术体验。

位置：北京市朝阳区朝阳门外大街99号1-2层

天坛福饮



天坛福饮坐落于天坛公园内东门坛墙处，店铺整体设计风格呼应北京城市主色调“丹韵银律”，以传统中国红为主色调，大门提取了天坛宫门元素，并融合金属银色，整体既传统又现代。“天坛福饮”体现了“天下为公、福泽众生”的寓意，传达“饮福而行，向美而生”的理念。饮品方面，店内提供包含“天坛御制”与“承运福茶”为主打的特色菜单，“梅花馥郁茶咖”“琉璃翡翠桂花冻福茶”“杏福满满福茶”“敔福器”造型雪糕等特色饮品食品，即承接了天坛600年悠久传统文化的美好寓意，又契合当下年轻人喜爱的创新潮流文化。店内还有一系列天坛特色文创产品，其中天坛福饮红蓝烫金杯，被消费者誉为“最美天坛咖啡杯”。

阿根廷国际排名

阿根廷国际排名第三。

最新的国际足联世界排名已经公布，巴西仍然排名第一，领先于比利时和阿根廷。

周四国际足联公布了最新的国家队世界排名，由于今年夏天没有国际比赛，排名基本保持不变。巴西以1837.56分保持世界第一的位置，并以15.64分继续领先比利时，而阿根廷以1770.65分排名第三。

法国仍然排在第4位，仅次于阿根廷，英格兰仍然排在5位，西班牙、意大利、荷兰、葡萄牙和丹麦分别排在第6位至第10位，德国排在前10位之外，排在第11位，墨西哥第12位，乌拉圭和美国排在第13位和第14位。

亚洲方面，伊朗保持了亚洲第一的地位。世界排名从第24位上升到第22位。日本亚洲第二，世界第24。韩国亚洲第三，世界第28。国足亚洲第11位，世界排名第78位。

阿根廷分别有哪些高科技产业?

农牧业

南美之所以穷就是因为上世纪80年代以来没重视高科技的发展，靠山吃山靠水吃水，20多年来没多大发展